继2004年交权后重回联想当救火队员后，2011年11月，随着柳传志的“二次”卸任，联想集团会有哪些实质性的变化？也许，离开的只是柳传志的肉身，但在未来的很长一段时间里，柳传志对于联想集团而言，都会是一个标志性的符号，一个定海神针式的精神领袖。人民网IT频道特别在柳传志卸任之际为您盘点，5场改变他命运的重要“战役”。

弃研下海—— 一场“憋得不行”的战役

　　用柳传志自己的话说，走上创业之路，是因为“憋得不行”。

　　“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”

　　“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志开始的时候已经40岁了。

　　创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志说“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”

　　也正是因为这股“憋得不行，想冲出来”的劲头，成就了今天的联想，也成就了今天的柳传志。

　　“倪柳之争”—— 一场两败俱伤的战役

　　从代理起步的联想在度过早期的艰难后，一直飞速增长，并推出自有品牌产品。但到了1993年，由于国外品牌大兵压境，联想第一次没有完成既定目标，自有品牌的市场份额大幅缩小。

　　1994年前后，曾做出巨大贡献的汉卡产品在市场上逐渐江河日下，担任联想总工程师的倪光南决心创造新的技术制高点，试图寻求芯片技术上的突破。而已在市场上摸爬滚打10年的柳传志则反对过多投入，他希望在电脑组装生产线上“赌一把”，1994年3月，联想微机事业部成立，年轻的杨元庆出任总经理。联想在突围的方向上发出了两个声音。

　　倪柳关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这场让所有人都很难堪和痛苦的旷日持久的“战争”持续了1994年整个下半年，将联想推向了动荡的岔路口。之前十年，柳传志一步一步神化了他自己邀请进来的倪光南的地位，现在又面临重大抉择。

　　1995年6月30日上午，200名联想干部被召至联想六层会议室，时任中科院高新技术企业局局长、联想董事的李致洁主持会议。据说，会议室主席台仅摆了一张桌子，两把椅子，柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了艰难的决定，倪光南被免去总工程师的职务。

　　会议之前就得知自己获得“胜利”的柳传志在讲话中途甚至当众掩面而泣，看到老板一改往日的“硬汉”形象，掏出手绢来擦眼泪，所有在场的人目瞪口呆。倪光南则不为所动，后来他称“那只是表演”，并在此后多年里一直奔走上告申诉。

　　对于“倪柳之争”，十几年来仍不时会被提起，因为其中包含了太多可以探讨的话题。这场战役，无论对于倪还是柳，谁都不是赢家。

　　PK戴尔—— 一场起死回生的战役

　　2006年3月6日,戴尔CEO凯文·罗林斯在一次投资者会议上对联想的业绩提出质疑,他认为:联想的增长速度正在减缓,能否在全球市场展开竞争并继续保持在中国市场的竞争力,这是个问题。

　　罗林斯同时认为,联想对戴尔全球市场并未构成威胁,因为“联想依然是一家典型的中国企业”。

　　对此评价,联想则用强烈的措辞表达着愤怒。联想认为罗林斯的表态是不理智、不负责任的不实言论,这是戴尔为开脱自己的低迷业绩,进行的一场非常拙劣的表演。

　　联想和戴尔,前者是在中国依仗密布各地的分销网,而无敌天下,同时又急欲在国际市场上一展身手的“斗士”;后者是靠低价、高效直销模式气贯武林,觊觎中国市场许久的“杀手”。他们之间的争夺,对于IT界来说可谓一个惊天霹雳。

　　最终，联想在杨元庆的带领下与戴尔在中国的市场苦战3年，获得了胜利。

　　收购IBM—— 一场“与虎谋皮”的战役

　　2004年12月8日，中国最大的电脑制造商、在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格，并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。

　　用联想集团董事局主席柳传志和总裁兼CEO 杨元庆的话说，“联想”一步跨过了用按部就班的正常步伐要走二十年的路。

　　“联想”收购IBM案消息公布后，香港、深圳和美国股市立刻纷纷作出反应。除IBM股价上升0.57%外，花了大钱的“联想”，和卖出重要利润来源业务的“长城”，股价纷纷下跌。

　　2004年12月7日，那天联想集团股价表现颇具戏剧性，受此消息的鼓舞，联想集团股价早上一开盘便快速爬高，最高涨幅曾达到了7.4%。与往日相比，成交量成倍放大，显示有人在趁此利好拉高出货，但接盘也十分踊跃，换手频频。临近上午收盘时，终于图穷匕现，大股东大笔抛出，股价掉头下挫，到尾市收盘，跌幅为3.74%。

　　作为一桩如此规模的收购案，就其本质来说，与一般的商业交易并无区别。那么，在此可以被作“豪赌”的交易中，“联想”下的什么注？

　　此次收购，“联想”集团为自己勾画的是这样一幅图画：“联想”已不满足于关起门来称王道霸，不满足于国内电脑业龙头老大的地位，此次收购已使“联想”成为举足轻重世界电脑业巨头。

　　有人说，这是一场“与虎谋皮”的战役。因为收购案多发生在强势企业与弱势企业或颓势企业之间，可IBM绝非病猫，而是虎视眈眈的恶虎。而“联想”也是来者不善。

　　“危机救火”—— 一场不可能获胜却最终胜出的战役

　　2009年8月，联想发布的2009——2010年第一财季财报显示，第一季度总销售额约35亿美元，净亏损1601万美元，而上一季度，联想净利润为亏损2.64亿美元。比减亏更让柳传志欣慰的是，联想中国管理团队复制的海外市场特有的双业务模式初见成效，预示着联想走向健康良性循环的道路已经打开。现年65岁的柳传志以少有的气魄和勇气整饬联想，于悲怆中夹杂了奋勇，在壮烈里饱含了凝重：企业家复出——以利润的名义！

　　2009年2月5日，联想集团发布消息称，联想集团创始人柳传志重新复出担任集团董事局主席，杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团首席执行官。

　　在事业最辉煌的时刻退出江湖，柳传志破解了中国企业家的“退休猜想”。当革命需要回归舵主再展宏图之际，柳传志义无反顾重回一线，于沧海横流中放显出英雄本色，在大浪淘沙中重构联想集团的信心系统。

　　“在联想的成长过程中，所谓的惊涛骇浪我见过很多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是。像1996年，我们曾经现金流都快断了，可能对付这种情况，我心里更有底一些，更踏实一些，这样对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里都会觉得更踏实。”柳传志此说，是他复出的真正原因。事实上，在企业管理上没有什么会比“经验”和“阅历”更重要。此时柳传志复出，对联想而言却是必要甚至是必须的，因为与联想亏损的业绩相比，动荡的联想更需要稳定。

　　2009年1月8日，联想集团宣布了一项裁员计划，宣布裁员2500人，占联想集团员工11%。而从2004年到2009年近5年时间里，联想裁员总数都不超过3000人。对于正在刮起一阵从未有过的裁员风暴，人心向背之间多么需要“舵手”的回归！

　　在巨大压力下仍然胸有成竹的柳传志，已经确定了联想未来一年内甚至两年内的战略：化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。经过此轮调整，柳传志搭建了一个与战略匹配的领导班子，接下来柳传志要推动的是这个领导班子对战略的执行。此次柳传志复出，仍然借鉴联想三要素的做法，即“搭班子、定战略、带队伍”，为应对金融危机，柳传志对联想组织架构进行重行调整，并在此架构上推出新的领导班子。柳传志重新担任董事局主席，现任主席杨元庆将转任CEO，原CEO阿梅里奥将在担任公司顾问至今年9月后离职，联想现任企业运营高级副总裁Rory Read将出任新设立的总裁兼首席运营官。

　　随着组织机构的大变阵，联想的市场发展也出现重大调整。“押注新兴市场”成为重要一环。将产品线分为消费类与商用产品钱，将市场划分为新兴市场与成熟市场，联想变阵为两横两纵的矩阵式管理，而非原来以区域为架构的垂直式管理。联想的目标是打造一个更快更顺畅的组织，把有限的资源集中在核心业务上，即新兴市场的消费类业务上。与商用市场、成熟市场PC销量急速萎缩相比，新兴市场、消费市场仍有强劲的增长势头。

　　柳传志扭亏增盈的具体思路是，今年的战略与以往基本一致，还是两个业务核心，发达国家高端为主，发展中国家消费新兴市场。前者战略是危机下保持现有市场不缩减，要占住市场；后者非常重视，会尽快开拓新战场。对高端可以说是防守，但绝不是放弃。在本电脑业务上，下一步国内市场比重肯定会上升，这包括电脑下乡因素。

　　无论是从业界行家的眼光，还是外界对当今经济形势因为不明朗而对联想的考量，柳传志的举措都是老道的、稳妥的、正确的。而从近一年的实际运营而言，柳传志交出的答卷，也是令人满意的。